Вверх

Оценка персонала «по кругу»: метод «360 градусов»
17 марта 2014
prezentatsija1

Оценка персонала позволяет топ-менеджменту принимать решения о повышении или понижении сотрудников, составлении плана повышения квалификации своих работников. Большинство методик по оценке персонала нацелены на предоставление информации начальству, но не самому сотруднику, что не позволяет работникам корректировать свою деятельность в реальных рабочих ситуациях. Около 20 лет назад была придумана методика, которая решает эту проблему – метод оценки персонала «360 градусов».

Метод «360 градусов» — это …

Данный термин был введен Уордом в 1997 году. Он определил метод оценки «360 градусов» как систематический сбор информации о деятельности сотрудника компании или группы сотрудников, получаемой от их окружения.
Широкое применение на Западе методика получила в конце 90-х годов прошлого века.В начале 2000-х годов эту методику стали перенимать российские эйчары.
Метод оценки персонала «360 градусов» представляет собой оценку специалиста другими сотрудниками компании, с которыми он непосредственно взаимодействует: руководителем, коллегами, подчиненными, а так же самооценку.
Результатом проведения опроса является рейтинг компетенций сотрудника, на основекоторого оценивается соответствие специалиста занимаемой должности.
Опрашиваемые в предложенных анкетах выставляют баллы по компетенциям того или иного специалиста. После чего просчитывается среднее арифметическое значение по каждойкомпетенции,— это база, на основании которой выстраивается график компетенций.На последнем этапе анкету предлагают заполнить самому оцениваемому сотруднику.В результате специалист, получивший оценку внутрикорпоративного окружения, может сделать выводы для саморазвития, улучшения отношений с коллегами, повышения квалификации и т.д.

Адекватность применения метода «360 градусов»

Проведение «360 градусов» целесообразно, если в компании есть необходимость:
• определить сильные стороны и сферы развития сотрудников;
• получить сведения о действиях сотрудника в рабочих ситуациях;
• оценить характер взаимодействия между сотрудниками компании;
• оценить адекватность перемещения сотрудников;
• оценить результаты обучения сотрудников.

Данный метод оценки персонала имеет смысл проводить только в том случае, если опрос будет анонимным. Социологи проводили многочисленные исследования, когда опросы среди сотрудников компании проводились неанонимно или частично анонимно. Результатом подобных исследований стали недостоверные ответы опрашиваемых. Многие сотрудникине дадут честного ответа, если не будут уверены в анонимности анкеты, из-за боязнииспортить отношения с коллегой или руководителем.
Полной анонимности можно добиться при помощи автоматизированной системы, когда обработка данных не указывает индивидуальные показатели. Если нет возможности проводить опрос таким способом, можно использовать специализированные ящики, куда будут помещаться заполненные анкеты. В этом случае необходимо составить анкеты таким образом, чтобы не было возможности сверить почерк.
Вообще, многие компании для обеспечения анонимности приглашают специалистовсо стороны.

Лучше всего использовать «360 градусов» в комплексе с другими методами оценки персонала, так как данный метод оценки персонала является субъективным.

Этапы проведения метода «360 градусов»

Метод «360 градусов» состоит из 8 этапов:

1. Определение критериев оценки сотрудников.
2. Разработка модели компетенций.
3. Разработка анкеты для проведения оценки.
4. Проведение анкетирования.
5. Анализ информации по итогам анкетирования.
6. Написание отчетов по каждому оцениваемому сотруднику.
7. Обратная связь с оцениваемыми.
8. Составление индивидуального плана развития для каждого участника оценки.

Более подробно остановимся на 3 и 5 этапах, поскольку от того, насколько качественно разработана анкета и насколько адекватно проведен анализ информации зависит, будет ливерным отчет и намеченный план развития.

Разработка анкеты для проведения оценки

Анкета должна состоять из следующих элементов:

1) Вопросы-утверждения – фразы, которые охватывают оцениваемые компетенции. Количество вопросов на компетенцию зависит от важности компетенции: чем важнее компетенция, тем больше вопросов должны ее раскрывать. Вопросы должны быть однозначными, без использования сложных терминов и крайностей. Постарайтесь избегать формулировки типа «Никогда не критикует политику руководства», или «Всегда готов пожертвовать своими интересами на благо компании», поскольку подобные фразы являются некорректными.

2) Шкала оценки. При ее составлении следует избегать пятибалльной шкалы, так как она,в большинстве случаев, ассоциируется с оценками в школе и университете, что негативно сказывается на объективности. Так, например, в школе оценка 3 – это плохо, в то время как при анкетировании 3 – это норма (не идеально, но норма!!!). Избавиться от школьныхстереотипов очень сложно. Для повышения чистоты оценки следует добавить графу «Не имею информации», так как не все сотрудники располагают информацией о некоторыхспециализированных компетенциях. Во время подсчета баллов эта графа не учитывается.

3) Шкала искренности, или оценка достоверности ответов. Один из вариантов проверки искренности опрашиваемых – крайние формулировки утверждений, однако, как я говорил уже выше, их следует избегать. Поскольку ответы «Никогда», или «Всегда», в большинствеслучаев, являются показателем неискренности ответов.
Предпочтительнее все же использовать вопросы-дубли. Вопросы-дубли – это фразы, сформулированные по-разному, но по содержанию совершенно идентичные. Они должны быть разбросаны между другими вопросами.

На что обращать внимание при анализе анкет?

Перед проведением анкетирования опрашиваемых следует предупредить о том, что результаты оценки не являются основанием для административных решений, дабы избежать неискренних, искусственно завышенных или заниженных оценок.

По итогам проведения анкетирования и анализа результатов можно определить:
• зоны завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
• зоны заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
• зоны высокой и низкой оценки;
• различные оценки одних и тех же компетенций из-за разного уровня оценивающих.

В первом и во втором случаях целесообразно провести беседу с коллегами, руководителем для получения обратной связи. Сделать это необходимо для того, чтобы понять, почему сотрудник видит себя не так, как его видят остальные. В дальнейшем, специалист, у которогозавышена или занижена самооценка, должен регулярно собирать обратную связь от своегоокружения.
Третий случай дает возможность оцениваемому посмотреть на себя с разных сторон.
Четвертый случай от оцениваемого требует корректировку поведения, а от руководителябольшего внимания к своему подчиненному: выявления достоинств сотрудника (если оценка руководителя ниже, чем оценка коллег опрашиваемого), оценки социально-желательного поведения (если оценка руководителя выше, чем оценка коллег опрашиваемого).

Проведение данной методики оценки персонала позволяет выявить сильные и слабые стороны сотрудников, их поведение в реальных рабочих ситуациях, составить план развития сотрудников компании. Как следствие, принимая те или иные кадровые решения, Вы можете ссылаться на результаты анкетирования!
Метод хорош тем, что сотрудника оценивает не только его окружение, но и он сам, таким образом, у него есть возможность соотнести свою самооценку с оценкой своего окружения.

Сайт создан студией Zoupe.ru

Количество мест ограничено возможностями зала.
Получите билет сейчас.

Вы


Как вас зовут?

Ваш номер телефона

Ваш электронный адрес

Реквизиты